회사를 옮긴 뒤 제가 느낀 가장 큰 변화 중 하나는, 다른 회사 분들을 만날 기회가 많아졌다는 것입니다. 그 와중에 다양한 이야기를 듣고 서로의 의견을 나누는 기회가 생기는데요
얼마 전에는 저에게 친숙한 주제인 Global R&D를 고민하시는 분을 만나 이야기를 들었습니다. 그 고민은 “해외 연구소에 어떤 일들을 맡겨야 할까?” 라는 질문이었습니다. 사실 이 질문은 짧지만 정말 쉽지 않은 질문입니다.
기본적으로 큰 기업들이 해외에까지 여러개의 연구 거점을 운영한다는 것은 본사에도 연구 역량이 있고 또한 다양한 기술의 소싱이 가능한 환경이기 때문입니다.
저도 R&D 포트폴리오를 맡았을 때 가장 자주 부딪힌 질문이 “특정 기술 또는 특정 프로젝트를 여러 연구소가 협업하면 더 좋은 결과가 나오는가?“였습니다. 그래서 이번 기회에 제 생각을 한번 정리해 봅니다.
결론부터 적으면, 저는 일을 나눌 때 마지막에 꼭 이 질문을 던져보는 것을 추천 드립니다.
“이 프로젝트가 끝난 뒤, 연구소에 어떤 역량이 더 쌓이게 되는가? 그리고 그것이 장기적인 연구소 운영과 관리 전략에 부합하는가?” 입니다.
그리고 가능하다면 해당 연구소에서 연관성이 높은 기술이고, 그 일을 해낼 역량이 있는 한 연구소가 끝까지 책임지는 편이 낫다고 생각합니다.
이유는 세 가지입니다.
첫째, 언어의 장벽 입니다.
요즘은 여러가지 툴들 특히 AI가 번역은 도와주지만, 사람의 뉘앙스라는 것은 생각보다 복잡하고 민감해서 내가 한 말이 같은 의미로 이해했는지까지 보장하지는 않습니다. 특히 다른 언어를 사용하는 경우에는 회의와 구두 논의에서는 여러 가지 민감한 이슈들이 이해를 충분히 하지 못한채 빠르게 지나가는 경우가 많고 그 차이는 결과물을 맞춰 보는 시점에야 드러나고, 그때는 이미 시간과 자원이 들어간 뒤입니다. 거의 대부분의 경우 1:10:100 의 법칙은 꽤 정확하게 동작합니다.
둘째, 문화적 차이 입니다.
절대 어느 문화가 낫다는 이야기가 아닙니다. 문제를 정의하는 방식, 불확실할 때 판단하는 방식, 중간 결과를 공유하는 시점, ‘완료’의 기준이 다릅니다. 예를 들어 제가 어떤 프로젝트를 진행할 때 동유럽의 연구소에 프로젝트의 리스크에 대해 정리 해 달라고 요청한 적이 있는 데 정말 세세한 것까지 다 파악해서 리스트업을 해서 보내줬던 기억이 있고 굉장히 꼼꼼하게 검토해서 감사해 했지만 본사 개발팀의 피드백은 “이 정도의 리스크면 이 프로젝트를 하겠다는 것인지 아닌지 모르겠다. 그들의 적극성이 의심된다”는 피드백을 받았습니다. 사실 이런 유사한 일들이 반복되는 경우가 많았고 이는 문화적 특성이 반영된 것이라 생각합니다. 어떤 특정 문화권 뿐만 아니라 조직과 직무의 문화에서도 이러한 현상은 생각보다 자주 나타납니다. 다양한 관점은 강점이지만, 하나의 결과물을 만들 때는 그 차이를 맞추는 시간까지 계획에 반영해야 하고 꽤 많은 시간과 노력이 들어가는 영역입니다.
셋째, 가장 중요한 것은 조직에 남는 자산입니다.
R&D가 끝나면 코드와 설계서만 남지 않습니다. 대부분의 경우 문서로 정리를 하게 되어 있고 그 문서가 조직의 자산으로 남게 되지만 생각보다 급한 경우 외에는 활용되는 경우가 많지 않고 실제 그 문서에서 서술된 것과 실제 경험이 만나야 정확히 이해가 되는 경우가 꽤 많습니다. 왜 그 방법을 골랐는지, 무엇을 시도했다가 실패했는지, 어떤 조건에서 문제가 생기는지에 대한 이해가 남습니다. 이 이해는 문서로 다 옮겨지지 않고, 일을 한 사람들과 그 조직에 쌓이게 됩니다. 이것이 시간이 지나면 지날수록 큰 무기이자 자산이 됩니다.
프로젝트마다 작은 일감으로 쪼개 맡기면 결과물은 모이지만, 그 기술을 계속 발전시킬 역량이 쌓이는 것은 다른 문제입니다.
그래서 저는 일을 나누는 기본 단위를 ‘과제’가 아니라 ‘기술 도메인’으로 삼아야 한다고 생각합니다.
예를 들어 한 연구소에 영상처리를 맡긴다면, 이번 제품의 기능 하나로 끝나지 않고 다음 제품에서도 그 기술을 발전시킬 책임이 이어져야 합니다. 그 도메인 안에서 선행연구, 상품화, 유지보수를 구분하고, 연구소의 역량과 규모에 맞춰 범위를 정합니다.
다른 연구소가 참여하거나 일을 넘겨받더라도 도메인의 주인은 분명해야 하고 회사 차원의 전략적 결정에 의해서 결정이 되어야 합니다. 그리고 일을 넘길 때는 결과물만이 아니라 판단의 배경과 현장 피드백도 함께 넘어가야 사실상 효과적이고 제대로 된 이관이라고 볼 수 있습니다. 물론 굉장히 힘든 일입니다. 넘겨주는 쪽은 빨리 주려고 하고 받는 쪽은 꼼꼼하게 받으려고 하며 이 와중에 길어지면 길어질수록 비용은 급격하게 높아지기 때문입니다.
물론 인재와 고객 지식이 한곳에 모이는 것이 쉽지 않은 일입니다. 그래서 전체 아키텍처와 연구소 간 연결 기준은 함께 정하고, 연구소 간의 협력에는 각 연구소의 전문성은 적극적으로 활용해야 합니다.
정리하면, 각 연구소가 맡은 기술을 계속 키우는 주인이면서 하나의 성과에 대한 책임도 분명히 지는 구조입니다. 이것이 제가 생각하는 Global R&D 업무 배분의 중요한 원칙 중 하나일 것입니다.
이러한 생각을 바탕으로 이런 저런 얘길 나누고 딱 한가지만 기억하라고 하면 이 질문으로 시작하고 끝내는 것을 추천 드렸습니다.
“이 프로젝트가 끝난 뒤, 어느 연구소에 어떤 역량이 더 쌓이게 될까? 그리고 그것이 회사의 전략에 부합하는가?”
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