본사는 제품을 만드는 조직입니다. 당장 팔릴 것에 힘이 실리고, 2~3년 뒤의 기술에 돈을 넣기는 어렵습니다. 그 빈자리를 해외 연구소들이 채워야 했습니다.
2017년, 모바일 사업부가 운영하는 해외 연구소 전체를 대상으로 하는 선행 기술 프로그램을 처음부터 설계했습니다. 그때 출발점이 된 숫자가 상용화율이었습니다. 초반에는 연구소가 시작한 선행 과제 가운데 실제 제품으로 이어지는 비율이 10% 내외였습니다. 2024년까지 이 프로그램을 운영하며 그 비율을 50%까지 올렸습니다.
바꾼 것 세 가지
1. 표적을 좁혔습니다. 「언젠가 쓸모 있을 기술」이 아니라 「2~3년 안에 상품이 될 수 있는 기술」만 골랐습니다. 너무 먼 기술은 본사가 받아 줄 자리가 없었습니다. 2~3년이라는 좁은 구간이 해외 연구소의 몫이었습니다.
2. 조사 단계부터 본사가 방향을 먼저 내놓았습니다. 조사 → 육성 → 상용화 지원을 한 흐름으로 묶었고, 그중 상용화율을 가장 크게 바꾼 것은 첫 단계였습니다. 연구소가 주제를 고르기 전에, 본사가 전략과 상용화 방향의 큰 틀을 먼저 제시했습니다. 시간이 지나자 연구소가 그 방향 안에서 새 아이디어를 먼저 내고, 직접 PoC를 해 본 뒤 제안하기 시작했습니다. 방향 제시 → 연구소의 아이디어 → PoC → 제안이 도는 선순환이 자리를 잡자, 몇 년 뒤부터 상용화율이 오르는 속도가 붙었습니다.
3. 과제를 연구소에 맞췄습니다. 같은 과제라도 어느 연구소에 주느냐로 결과가 달라집니다. 그 연구소가 이미 가진 기술 포트폴리오, 인재 수준, 그리고 바깥 환경 — 규제·표준이 유리한 곳인지, 보안상 맡기면 안 되는 곳인지 — 를 함께 봤습니다.
10개 남짓으로 시작한 과제는 수도, 예산도, 상용화율도 함께 늘었습니다.
다시 한다면
그 선순환이 돌기까지 몇 년이 걸렸습니다. 다시 한다면 그 시간을 줄이겠습니다 — 열린 주제를 더 줄이는 것부터입니다. 당시에는 큰 방향만 주고, 구체적인 주제는 연구소가 스스로 찾게 하는 쪽에 무게를 두었습니다. 돌아보면 본사의 방향과 사업부가 실제로 겪는 문제를 처음부터 더 많이 받아 왔어야 했습니다. 연구소의 상상력은 「풀 문제」가 분명할 때 가장 잘 일합니다.
지금 R&D 포트폴리오를 맡은 분께
- 상용화율을 올리고 싶다면 과제를 더 잘 고르는 것보다 표적 구간을 좁히는 것이 먼저입니다.
- 연구소에 주제를 맡기기 전에 본사의 방향을 먼저 주십시오. 방향이 분명하면 연구소가 그 안에서 아이디어를 내고 PoC로 증명해 옵니다.
- 「고르고 끝」이 아니라 사업부 문턱까지 같이 가는 단계를 예산과 사람으로 따로 두십시오.
- 거점마다 잘하는 것이 다릅니다. 과제는 거점의 포트폴리오에 맞춰 배분하십시오.
좋은 과제를 고르는 눈보다, 함께 갈 방향을 먼저 세운 것이 숫자를 바꿨습니다.